Спор недели начался с бытового наблюдения. Библиотека Антона для Telegram лежала без движения с января, а как только ее взяли в реальный проект – за четыре дня вышло три релиза. Станислав вывел из этого тезис: людей не надо «мотивировать», им надо давать смысл работы. Тимлид видит немотивированную команду, а по факту просто не донес, зачем нужна задача. Иди почини баг. А зачем? Для чего? Чтобы что? Почему именно я?
Максим ответил по пунктам и жестко: затем, что это дефект; для того, чтобы система его не имела; чтобы клиент платил деньги; потому что задачи распределяю я. Взрослые люди понимают, что зарплату платят за что-то, и пояснять тут нечего. Антон зашел с той же стороны, но через теорию обмена: работа – это транзакция, а его собственные коммиты в чужой проект тоже транзакция, просто оплаченная не деньгами, а фидбеком и полезностью. Азат довел позицию до предела: в контракте написано, что я меняю работу на деньги, моя внутренняя мотивация в контракт не входила.
Контраргумент Станислава оказался коротким и неудобным: если все продают время и все работают за деньги, откуда берутся лоу-перформеры? Им ведь тоже платят. Ответ Максима – работа не у всех смысл жизни, а тех, кто ниже необходимого уровня, увольняют. Из этого Станислав и собрал сведение: деньги покупают часы и нижнюю планку исполнения, выше планки работают те, у кого есть внутренний интерес, ниже – отсев. То есть все участники спора описали одну и ту же конструкцию, просто спорили о том, чья это зона ответственности.
Максим позицию не сдал, но сместил: не стоит ждать, что у исполнителя обязательно будет смысл; контекст нужен, чтобы разработчик построил архитектуру и не сломал соседнее, а не чтобы он осознал необходимость работы. Станислав переформулировал это как каскад: если смысл роли – это ее метрики, то объяснение метрик и есть раздача смысла, а вопрос «зачем чинить баг» – всего лишь запрос увидеть один уровень выше своего. Где для вас проходит граница между «объяснить связь задачи с продуктом» и «уговаривать взрослого человека работать»?
«Взрослые люди понимают, что им зарплату платят за что-то и нет нужды пояснять зачем, для чего и чтобы что» – Максим
«Я, соглашусь, что не стоит ждать. Но задача менеджера или тимлида – дать этот смысл» – Станислав
Андрей принес кейс знакомого, которого только что сделали тимлидом. Бекендер и фронтендер год делали внутренний продукт и не хотели общаться с пользователями. Заказчик недоволен – результата не видит. Когда наконец поехали к пользователям, выяснилось, что те из соседнего департамента, работу делают, но дополнительную нагрузку саботируют, потому что она отнимает время. Фронтендер про бекендера: он там что-то накрутил, теперь все сложно. Тимлидом человека сделали именно за умение договариваться, то есть повесили на него еще и роль продакта.
Михаил разложил это по «Пяти порокам команды». Бекендер катит на фронтендера – это нижний уровень, отсутствие доверия. Не хотят общаться с пользователями – равнодушие к результату, верхний уровень. Если провисают крайние, скорее всего провисает и середина. Дальше два практических шага: показать команде цель и метрику здоровья, завязанную на довольстве заказчика, и посмотреть систему мотивации – если она индивидуальная и не привязана к результату, беспокоиться людям не о чем.
Отдельно Михаил разобрал сторону пользователей, и это самая недооцененная часть кейса. Нужно формализовать внутреннего заказчика и заручиться поддержкой его руководства, а среди саботирующих пользователей найти «чемпиона» – вряд ли против совместной работы вообще все. Он же честно описал худший сценарий: внутренний заказчик, назначенный сверху и не заинтересованный в системе, способен очень эффективно похоронить проект, и сдвиг тогда наступает только если система начинает показывать эффективность независимо от его воли.
Антон предложил радикально другое решение: проблема не в компании, а в самом тимлиде, который позволил себя нанять на противоречивую роль. Продакт и тимлид оптимизируют противоположные вещи и должны балансировать друг друга, а не совмещаться в одном человеке. Его вывод – не чинить компанию, где управленческая модель строится на деятельности, а не на результате, а искать место, где будешь расти. Михаил, кстати, с самого начала оставил похожую оговорку: если инициатива в компании наказуема, лучший ход – ничего не делать и отползать.
«Люди с горящими жопами ищут людей с горящими глазами» – Михаил
«Здравый смысл как раз и взял человека который умеет находить компромиссы и поставил управлять теми кто плохо коммуницирует» – Андрей
Василий нашел слово для того, что давно пытался описать, и задал вопрос честно: есть крайне решительный и вполне взрослый сотрудник, какими методиками попробовать это изменить. Формулировка сразу вызвала встречный вопрос – а что плохого в решительности. Ответ Василия оказался неожиданно стройным: убеждения человека меняются очень медленно, а решительные люди реализуют свои убеждения очень быстро. Пока убеждения верны, это приносит результат. Как только они разойдутся с реальностью, скорость начнет работать против проекта.
Андрей предложил противоположный ход: не гасить, а нагружать. Давать ответственность и обязательства, повышать постепенно – больше ответственности означает более заметные последствия. Контроль при этом сводится к подпоркам, которые не дадут сделать явную глупость, и к разбору ошибок, а не к надзору за всей работой. На возражение «а не сломает ли это процессы» ответ был бытовой: подпорка может быть уровня «этот человек всегда внимательно смотрит за релизами».
Тут разговор уперся в развилку, которую участники назвали вслух. Андрей: если процессы построены так, что инициативным в них нет места, это логично, но огонь в воде не удержишь – человек все равно уйдет. Василий: подпорки снижают масштаб ущерба, а ему нужно снизить саму решительность. Станислав на это заметил, что слышит знакомую ноту – движение в микроменеджмент, и переформулировал претензию: почему это проблема человека, а не процессов, организации и решений самого руководителя, который не донес, не объяснил, поздно заметил.
Финальную реплику Василий сформулировал сам и, кажется, ответил себе: схема с чеклистом сработает, если человек решительный и достаточно ответственный, чтобы по чеклисту идти, а не скипать его. Отдельно прозвучало жесткое: «как научить человека быть безынициативным и не влиять на свою судьбу» – а действительно ли вы хотите уменьшить решительность, или вам нужен другой контур ее применения?
«Пока их убеждения являются верными – это приносит результат, а когда начнут разниться – то вред. По сути бомба замедленного действия» – Василий
«Ты сейчас хочешь – как научить человека быть безынициативным и не влиять на свою судьбу. Жестоко, не?» – Андрей
Разговор про 10% незаметно перешел в личный кейс. Василий посчитал ретроспективно и получил у себя за прошлый год 100% по уволенным сотрудникам – ушли все, кроме него самого. Причина в его изложении: он пришел, попробовал исправить процессы, возник конфликт, разошлись. Команда сама выставляла сроки, он снимал то, что долго или неважно, первая неделя прошла нормально, вторая – тяп-ляп, дальше конфликт.
Детали оказались важнее вывода. Люди работали от закоммиченного времени примерно треть, перекидывали одеяло и вводили менеджера проектов в заблуждение – «сделаю завтра», а завтра ничего нет. Причина, по словам Василия, была прозаичной: параллельно многие работали еще где-то, и постоянно возникало «и тут надо, и там надо». На проекте были и те, кто знаний не имел, но старался и хотел сделать хорошо – просто без нормального лида.
Дальше разговор разделился на две трактовки. Василий: это не только менеджмент, но и честность и навыки сотрудников, и стоит ли винить бизнес за то, что он доверял команде разработки. LSTR Unit возразил ровно наоборот – звучит не как проблема людей, а как проблема процессов, люди делали ровно то, что было дозволено. Станислав добавил третий слой: описанное – часть более крупной проблемы компетентности менеджмента, и вопрос в том, столкнулся Василий с ее последствиями или уже разделяет тот же уровень.
Показательна и реплика самого Станислава, которая обычно остается за кадром: он тоже говорит «сделаю завтра» на задачи, смысла которых не понимает, и обычно завтра про них все забывают. То есть то, что менеджеру видно как обман, снизу может выглядеть как фильтр бессмысленной работы. Как отличить одно от другого, не спрашивая?
«Люди привыкли работать от закоммиченного времени только треть и перекидывать одеяло туда-сюда обманывая менеджера проектов» – Василий
«Звучит не как проблема людей, а как проблема процессов. Люди просто делали, что дозволено» – LSTR Unit
Из спора про лоу-перформеров вынырнула классическая практика принудительной дифференциации – ежегодно расставаться с 10% наименее эффективных. Станислав привел контрпример: Atlassian применяет ровно этот подход и шестой год теряет в стоимости, тогда как Revolut пока растет. По его версии практика в первую очередь производит страх.
LSTR Unit добавил механику, которая ломает замысел: когда люди знают про правило 10%, они начинают оптимизировать работу под формальный критерий, а не под результат. Уалихан зашел с обратной стороны и предложил провокацию: 10% – ерунда, сокращать надо процентов тридцать. Логика в том, что сокращение на 10% просто заставит существующие процессы работать хуже, а сокращение на треть вынудит их реорганизовать. Станислав ответил коротко – не надо раздувать штат, чтобы потом не увольнять.
Азат перевел разговор с исполнителей на уровень выше. Если продукты Atlassian десять лет не становятся лучше, слабое звено не исполнители, а стратегия. По его разбору компания сама залезла в ловушку энтерпрайза: добавила все хотелки крупных клиентов, краткосрочно подсадила их на иглу, а долгосрочно превратила продукт во франкенштейна. Максим ответил на это ролевым разграничением – смысл в продукте у продакт-менеджера, у исполнителя метрика другая.
Василий подвел итог, который стоит держать рядом с любым процентом: причина и следствие поменяны местами. Увольнять надо не 10%, а тех, кто не подходит. Он сам смотрел ретроспективно и получал в среднем около десяти процентов, но с уменьшающейся динамикой год к году – цифра была следствием, а не целью.
«Сокращение на 10% – тупо заставит существующие процессы работать еще хуже. Сокращение на 30% и более – заставит реорганизовать процессы» – Уалихан
«Не нужно увольнять 10%, нужно увольнять тех кто не подходит» – Василий
Ян задал простой вопрос: что делать начинающим специалистам в разработке и QA в 2026 году. Артем ответил первым и без утешений – для начала признать реальность и перестать жить обещаниями менторов, курсов и университетов. Станислав честно сказал, что хорошего ответа у него сейчас нет: ситуация ухудшается с 2022 года, остается быть упорным и искать любую работу ради боевого опыта, даже неприятную и задешево.
Разбор причин Станислав дал списком из пяти пунктов. За пять лет на рынок пришло много рабочей силы, дефицита больше нет. Деньги на западе подорожали, и компании высвобождают тех, кого набрали в ковид: Microsoft в 2025 вернулся к уровню 2021 и продолжает сокращать. Влияние ИИ пока сильнее на офисных сотрудников, чем на разработчиков. Спрос растет на сениоров, а не на джунов. И большие компании не делают стартапы, они их покупают, а деньги на стартапы подорожали.
Андрей добавил более мрачную рамку. Легкая автоматизация в обществе закончилась, дальнейшие «десять икс» – это про централизацию, а следующий этап потребует не толпы людей, а глубины экспертизы в узких вещах с привязкой к обслуживаемой отрасли. Никакая отрасль не растет бесконечно. Отдельно он заметил, что общество уже спокойно относится к тому, что системы периодически ломаются, и это надолго.
Антон поймал в этой логике настоящую дыру, на которую никто не ответил. Если остановить найм неэкспертов, откуда через десять лет возьмутся эксперты? Глубина технологий ушла так далеко, что энтузиаст восьмидесятых сегодня туда не пробьется, а люди стареют. Андрей ответил, что новые все равно придут и айтишка может стать бизнесом молодых: пока не разбираешься – колбасишь код, а погонщиком будет бизнес. Вопрос воспроизводства экспертизы остался открытым.
«Для начала признать реальность. А не жить обещаниями от менторов/курсов/универов» – Артем
«Откуда будут брать экспертов если остановить найм не экспертов? Но люди стареют как бы» – Антон
Антон вернулся в чат после перерыва и обнаружил, что в бекенде сообщества пишут свой клиент к Telegram API, хотя у него с зимы лежит собственная библиотека, рожденная в этом же чате. Дальше все произошло быстро: он облагородил репозиторий, добавил документацию, попросил звездочку, прислал pull request, Андрей оставил комментарии, PR смержили и задеплоили. За несколько дней вышли релизы с callback query, работой с опросами и отключением превью ссылок, а бекенд почти полностью переехал на библиотеку.
Любопытная деталь всплыла в процессе – расхождение в поведении двух библиотек, которое поймали существующие тесты. Тесты писались с простой целью: замена библиотеки не должна сказаться на функционале. Антон при этом отметил обратную сторону сгенерированного покрытия: объем такой, что сначала непонятно, что вообще происходит, и приходится читать тесты, чтобы понять, что проверяется.
Когда Станислав спросил, чем эта библиотека лучше других и какая у нее стратегия развития, ответ оказался обезоруживающе честным: «чтобы что-то писать на C#, прикольный язык», для кругозора, и как раз нужен был API для своих нужд. Никакой великой миссии. Именно на этом Станислав и построил тезис про смысл, из которого выросла главная дискуссия недели: полгода библиотека лежала ненужной, появился смысл – пошли доработки.
Сама по себе история – компактная иллюстрация того, как работает сообщество: код из чата попал в прод чата же за четыре дня. Сколько ваших внутренних библиотек лежат без движения ровно потому, что им никто не нашел применения?
«Появился смысл – пошли доработки. А то с января валялась не нужной. Так и работает мотивация» – Станислав
«Эти ИИ причуды конечно круто, но такие объемы покрытия выкатывать сразу это сильно» – Антон
Уалихан попросил статью о том, почему нельзя переносить стори-поинты в деньги. Михаил ответил, что готовой статьи не помнит, но объяснение простое: стори-поинты – относительная оценка конкретной команды, поэтому их нельзя сравнивать между командами. Более того, достаточно смены состава – запускается командная динамика заново, идет онбординг нового участника, и прежний подход к оценке уже не работает. В деньгах получится величина, которая относится к одной команде в один промежуток времени.
Дальше он предложил упражнение из тренинга No Estimates, которое можно повторить на своих данных: проверить корреляцию оценок в стори-поинтах с реальными сроками. На его команде за полгода, уже после очистки примерно половины значений, отклонявшихся из-за внешних зависимостей, корреляция вышла умеренная – 0,45. Если «неправильные» задачи не убирать, коэффициент легко становится очень слабым.
Вопрос, которым он закончил, и есть практический вывод: какие финансовые решения мы хотим принимать на основе данных с такой корреляцией с реальными сроками? Проверить это у себя – работа на один вечер, а разговор с финансистами после этого выглядит совсем иначе.
«Стори-поинты – это относительная оценка конкретной команды, поэтому невозможно сравнить стори-поинты между разными командами» – Михаил
«Какие финансовые решения мы хотим принимать на основе данных, имеющих такую низкую корреляцию с реальными сроками?» – Михаил
Разговор начался с наблюдения Станислава: у его курса ни одной продажи в Казахстане. Он сначала думал, что дело в размере рынка, но пришел к другой версии – доверяют не рекламе, а словам брата или свата. Андрей обобщил жестче: институт обучения слабо развит в культуре, люди считают, что до всего дойдут своей головой. Его аргументы – к нему приходят за советом, получают базовую теорию, и дальше не двигаются, потому что решили, что уже все поняли; а диалогов про обучение вообще нет.
Василий возразил с двух сторон сразу. Первое: в ИТ нет «обучения» как такового, потому что it depends, а когда кто-то говорит про «базу», это попахивает снобизмом – база в голове говорящего, остальные про нее не знают. Второе, более сильное: инфоцыган много и денег они собирают нормально, значит люди платят, просто это не те люди, о которых вы слышите. Он же уточнил, что сам ходит по другим чатам и спрашивает, что почитать. Дмитрий и вовсе оказался живым контрпримером – у него много учеников из Казахстана.
Станислав добавил к культурному объяснению два экономических. Использование ИИ пока не так широко применено, и все содержание курса – еще невостребованная ниша: вокруг говорят много, а в работе не используют. И свободных денег стало меньше, чем в тучные ковидные годы. Он же назвал парадокс, который стоит запомнить: все считают, что научиться использовать ИИ можно просто спросив у него – поэтому не спрашивают и продолжают работать как раньше.
LORDE привел контрастный пример Восточной Азии, где вокруг обучения выстроена многомиллионная индустрия: доверенное лицо, бренд вокруг личности, очередь, и учиться становится стандартной практикой – сосед учится, и ты учись. Он же вспомнил единственный похожий всплеск, который видел вживую: волна женщин, ехавших в Астану и Алматы на курсы по тортам, где хвастались тем, чей учитель круче. Что должно случиться, чтобы обучение стало нормой соседства, а не индивидуальной затеей?
«Когда кто-то говорит про базу – это попахивает снобизмом, потому что эта база в голове говорящего и другие про нее не знают» – Василий
«Как будто институт обучения слабо в культуре развит. Есть впечатление что люди считают что до всего могут сами дойти своей головой» – Андрей
Антон посреди спора задал неудобный вопрос: мы обсуждали смысл, никуда не пришли, где результат? Диалог был, а изменений нет. Станислав ответил тем, что назвал целью чата: вода камень точит, диалоги меняют людей не за один раз, а за много повторений. Сегодняшний инженер завтра станет тимлидом и либо разделит эти взгляды, либо проигнорирует. Андрей сформулировал границу возможного честнее: максимум чата – озвучивать проблемы и варианты решений, решить чужую проблему он не может.
Чтобы не спорить на ощущениях, Станислав выкатил анализ поведения участников за последние восемь месяцев, прогнанный несколькими моделями. Из пятнадцати человек у одиннадцати зафиксированы содержательные изменения позиций – не просто новые темы, а пересмотр прежних. Четыре изменения оказались общими для большинства активных участников одновременно, что он и трактует как влияние среды, а не только личного опыта.
Сами паттерны интереснее вывода. Первый – конвергенция по ИИ: полярные лагеря «верю» и «не верю» сошлись к общей трезвой практике, инструмент с границами и без доказанных десяти икс. Второй – снижение агрессии у самых конфликтных участников, причем агрессия сместилась с конкретных людей на абстрактные категории. Третий – кризис веры в метрики, где устоял фактически один Максим. Четвертый – сдвиг от «спорить в чате» к «строить вокруг чата»: сервисы, школы, порталы и инструменты.
Отдельно стоит наблюдение про уходы: трое ушедших покинули чат не из-за токсичности, а из-за потери релевантности – прекратились разборы книг, «ни к чему не приходим», не было отклика на проект. И честная оговорка от самих участников. Василий не согласился с тем, что модель приписала ему непризнание неправоты, Максим посоветовал делать минимум три прогона, а Азат задал лучший вопрос вечера: почему под ответом ИИ пишут дисклеймер, а под сообщением человека нет?
«Диалоги меняют людей. Не за один раз. За много повторений одного и того же» – Станислав
«Почему на сайтах гпт пишут дисклеймер, что ии может ошибаться, а в телеграме не пишут, что человек может ошибаться?» – Азат
Вопрос был практический: чем слать одноразовые коды, если основной канал WhatsApp, а SMS как запасной. Ответы сложились в почти единодушную картину. Андрей: у SMS в Казахстане большие проблемы, либо дорого, либо иностранные агрегаторы работают через раз. Егор назвал конкретику – смс-центр вроде нормальный, но ежемесячная плата за Beeline около 17 000. Василий про WhatsApp коротко: ценник на OTP почти как на SMS, плюс куча ограничений.
Отдельная боль – интеграция с WhatsApp Business API. Егор не смог настроить вовсе: Meta блокирует, и сделать ничего нельзя. Он же дал единственный рабочий управленческий совет из всей ветки – отправил продакта самого регистрировать аккаунты, потому что самое сложное здесь не код, а довести business-аккаунт до уровня, на котором он вообще может работать с API. Василий признался, что бросал это дело несколько раз.
Рекомендация Василия: ставить Telegram по умолчанию – самое дешевое, API лучше остальных, и видно, дошло сообщение или нет. Станислав добавил ограничение, которое эту рекомендацию не отменяет, а уточняет: все зависит от аудитории, для людей 45–50 лет Telegram маловероятен. Компромисс, к которому пришли – дать пользователю выбор канала, оставив Telegram значением по умолчанию. И еще один вариант, о котором часто забывают: приложение-аутентификатор дешевле для бизнеса, хотя менее удобно пользователю.
«Вотсап – жуки. Ценник на отп коды выставляют почти такой же как на смски, еще и с кучей ограничений» – Василий
«Я продакту сказал чтобы он сам зарегал аккаунты и потом приходил» – Егор
Хотите продолжить обсуждение?
Обсудить в Telegram